古有李白喟嘆“蜀道難，難于上青天”，今有暖通工程商唏噓“回款難，難于上青天”。暖通項目市場存在著一種不合理卻又司空見慣的現(xiàn)象——回款難。每每至年關(guān)前后，朋友圈催款隊伍的“異軍突起”，尤其能夠體現(xiàn)這一市場現(xiàn)狀。如何在動蕩、高度競爭的環(huán)境中守住資金鏈這條生命線，成了工程商們不得不面對的課題。而從當(dāng)前的市場表現(xiàn)來看，不論從前期的項目調(diào)研，還是中期的流程管控，還是后期服務(wù)跟進……暖通工程商在關(guān)于“資金”這個問題上在不斷地探索。

　　

　　積重難返  道阻且長　

　　在與很多受訪者溝通中不難發(fā)現(xiàn)，不論經(jīng)營規(guī)模大小、當(dāng)?shù)厥袌龌A(chǔ)如何，以工程為主的經(jīng)銷商都或多或少都經(jīng)歷過“回款難”“墊資壓力大”“工期拖延”等等由資金引起的相關(guān)問題，甚至有企業(yè)在資金回籠上摔了大跟頭，被迫關(guān)停或改行。知己知彼百戰(zhàn)不殆，了解“回款難”背后的成因才能更好地將風(fēng)險、負(fù)面影響降到最低，從工程商的闡述中可以看到不論是甲方實力的孱弱，還是服務(wù)方工作的不規(guī)范，又或是其他行業(yè)模式的影響，以及宏觀環(huán)境的低迷等等，都對工程商資金的健康造成了極大的威脅。

　　

　　“回款難”在項目市場并不少見，三年疫情更是加劇了這一現(xiàn)象，從宏觀角度來說，經(jīng)濟環(huán)境的動蕩波及了暖通項目市場的資金流動。四川科源暖通設(shè)備工程有限公司總經(jīng)理顏昌升對此發(fā)表了自己的看法：“一般情況下并不會出現(xiàn)有錢不給的問題，但近三年，因為疫情，整個產(chǎn)業(yè)鏈都受到了影響，上下游的資金壓力持續(xù)加大，總而言之，無米下鍋是最大的問題，并逐漸形成了層層疊加的三角債。”立德環(huán)境科技股份有限公司常務(wù)副總邱夢思、成都精創(chuàng)機電工程有限公司總經(jīng)理劉東也持同樣的觀點，他們認(rèn)為回款難最主要的因素還是項目業(yè)主方資金實力有限，本身資金回款也存在壓力和問題。

 

 

　　此外，暖通圈里還存在著一個影響工程商資金流動并被諸多詬病的模式——總包制，盡管這一模式有其存在的必要性，但不少工程商仍表示在這一模式上吃過虧，尤其是一部分“空手套白狼”的總包商，在過程中“吃拿卡要”損害了工程商的利益，甚至有抗風(fēng)險能力弱的小型工程商因此被拖垮、關(guān)停。

　　

　　雖然外部環(huán)境就是如此，但不斷專注于自身能力提升的工程商在清晰了解之后，仍舊更多地關(guān)注主觀因素。作為服務(wù)的落地方，工程商群體時常反思、觀察自己以及友商在服務(wù)過程中存在的問題并從中吸取經(jīng)驗。深耕于重慶市場的重慶聚邁電器有限公司總經(jīng)理邱洪林對此有著深入的看法：“排除客觀因素外，回款難的原因有很多，首先，在項目進行過程中，一些工程商并沒有按時按質(zhì)完成相應(yīng)的規(guī)劃，或者因為前期統(tǒng)籌、設(shè)計不到位，在落地過程中出現(xiàn)了很多不必要的增項，這種情況下項目方延遲結(jié)清款項是必然的，甚至?xí)o法結(jié)清；其次，項目方內(nèi)部也存在諸多阻礙，最常見的是各個部門間協(xié)調(diào)不暢，流程冗長，導(dǎo)致項目資金審批遲遲無法到位，這同樣會造成相應(yīng)的回款難問題。”

　　

　　有所為，有所不為　　

　　事實上，工程商面臨的資金挑戰(zhàn)不小，并且客觀環(huán)境也非人力可以左右，但迫于生存的壓力，工程商需要承接項目來支撐公司的日常運營，因而以發(fā)展為目標(biāo)的自救迫在眉睫，所幸，不少工程商不論是從服務(wù)能力的打造、合作甲方的選擇、流程管控，甚至法律手段的使用上，都在通過各種措施積極守住“資金鏈”。

　　

　　在很多經(jīng)銷商看來，自救最重要的是認(rèn)知的轉(zhuǎn)變——塑造“舍得”思維，舍大做強、舍多取少。天闊智慧環(huán)境工程有限公司總經(jīng)理李永生就明確表示：“不要覺得滿大街都是菜，撿到最后連同種子都丟了，這是我們轉(zhuǎn)型更聚焦高端項目的重要原因。”事實上確實如此，市場中項目林林總總、質(zhì)量參差不齊，冒著風(fēng)險以低價、低利潤搶來的項目最終可能無法收場，所以寧缺毋濫是首要法則，篩選、舍棄是工程商應(yīng)該學(xué)會的第一課。

　　

　　一如邱洪林所說的那樣，部分中小微企業(yè)效仿“中國式的企業(yè)發(fā)展”思維，過分注重將企業(yè)做“大”，而忽略了做“強”，一味地想以量取勝，最終導(dǎo)致“沒有最低價，只有更低價”的可怕現(xiàn)狀，幻想中標(biāo)后變更追加或以質(zhì)換利，但事實上最終只能進入惡性循。當(dāng)然，企業(yè)的發(fā)展階段不同、實力不同，能采取的方法也就有所差異，華德智慧能源管理(天津)有限公司基于對市場、甲方以及自身的了解，除了參與基礎(chǔ)的機電服務(wù)項目，同樣會投身門檻更高，但回報周期更長的合同能源管理項目中，諸如天津軌道交通集團光合谷旅游度假區(qū)、天津市靜海區(qū)政府等，但其企劃部主管楊麗麗也強調(diào)這是建立在項目方有穩(wěn)定、持續(xù)的資金輸出能力的基礎(chǔ)上。

　　

　　當(dāng)然，除了跳脫出“大”與“多”的怪圈，流程管理、成本管控、設(shè)計運維能力等強化自身能力的經(jīng)營方法也應(yīng)該列入自救的必修課。楊麗麗表示回款難的原因很多，項目方的資金實力是一部分，但服務(wù)商的方案價格、服務(wù)能力、服務(wù)質(zhì)量、反饋機制等等，也都是需要重點考量的，所以她強調(diào)唯有自身實力過硬時，才能有更多的選擇權(quán)。對于流程的把控，邱夢思分享了自身的經(jīng)驗：“在實施項目收款過程中，定期開展在建項目的收款、進度情況的溝通工作，將一些待付款的項目盡可能的卡在比如端午、中秋和春節(jié)前后，這些節(jié)點收款相對順暢一點，當(dāng)然，也需要按照合同盡可能在達到付款條件之前，做好相關(guān)材料和人員準(zhǔn)備，避免反復(fù)。”

　　

　　以上所討論的情況都屬于“防患于未然”，出于長遠(yuǎn)合作的愿景來說，服務(wù)方更希望保證資金回籠的同時，加深與用戶間的聯(lián)系，促成連單，又或者退而求其次，“錢貨兩清”再無瓜葛。但事實也并不都處于理想狀態(tài)，當(dāng)資金的短缺已經(jīng)危及生存，甚至對下游企業(yè)、制造商廠商的材料、流程、人工造成影響時，采取法律手段、對簿公堂是必要措施。但在此之前，服務(wù)內(nèi)容、付款方式及節(jié)點、違約停工、解除合約等條款需要書寫清楚，形成依據(jù)，在最壞的情況下保證自身以及其他相關(guān)企業(yè)的權(quán)益。

　　

　　在受訪的工程商中，幾乎所有人都認(rèn)為，“回款問題”是無法避免、無法根治的，其成因更是復(fù)雜的、多方面，甚至不為人左右的，畢竟在大環(huán)境不友好的情況下，很多人都在“裸泳”。所以對于資金流的健康流轉(zhuǎn)，工程商還有太多功課要做，從前期的篩選、考察、咨詢、預(yù)判到過程中的跟進、溝通、交接，每一步都是至關(guān)重要的一環(huán)，當(dāng)盡可能地將這些環(huán)節(jié)做到趨于完美，才能最大程度上保證工程商生命脈搏持續(xù)、有力地跳動。