在行業(yè)中，達維多定律因其自我淘汰的核心理念被眾多企業(yè)實踐。達維多認為，任何企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中必須不斷更新自己的產(chǎn)品。一家企業(yè)如果要在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，就必須第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品，如果被動地以第二或者第三家企業(yè)將新產(chǎn)品推進市場，那么獲得的利益遠不如第一家企業(yè)作為冒險者獲得的利益。

　　

　　對于昊森來說，自我淘汰是企業(yè)的核心理念，也是構(gòu)建產(chǎn)品力的標準，更是攜手渠道擴大市場影響力的基石。處于后疫情時代，昊森用行動證明，一個企業(yè)不能止于“做好”，還需要“更好”，因為唯有自我革新，才能不被淘汰。

　　

　　企業(yè)立身，厘清“做大”與“做強”　　

　　從企業(yè)層面上，廣東昊森熱能設(shè)備有限公司董事長吳效峰認為，一個企業(yè)“自我淘汰”，其經(jīng)營發(fā)展需要厘清企業(yè)“做大”與“做強”的邏輯關(guān)系，避免陷入盲目多元化陷阱。“大”并不等于“強”，“強”是指企業(yè)競爭力，特別是在當前的疫情之下，企業(yè)首先要“淘汰”臃腫，才能強身健體，增強抵抗力。

　　“比如轟轟烈烈的‘煤改氣’，幾年之間能使得壁掛爐生產(chǎn)企業(yè)暴增兩倍，但絕大部分‘煤改氣企業(yè)’都是在無技術(shù)、無品質(zhì)、只有社會關(guān)系的情況下，瞬間發(fā)展成了行業(yè)的巨無霸，讓傳統(tǒng)研發(fā)型、技術(shù)型企業(yè)望其項背。在這種市場環(huán)境影響下，很多企業(yè)為了降低成本，放緩了技術(shù)研發(fā)、停止了零售渠道的開發(fā)投入、放棄了完全‘市場化’的競爭，全力投入到“煤改氣”的浪潮中。”

　　如今在“煤改氣”的退潮聲中，很多“煤改氣企業(yè)”卻少有能回到市場化競爭的大海之中。而昊森所要淘汰的就是這種暴增的“大”。在吳效峰看來，這就是企業(yè)“拜技主義”和“拜金主義”的區(qū)別。拜技主義是企業(yè)以技術(shù)作為驅(qū)動力，崇尚長期主義和工匠精神，它并不一定“大”，卻十分“強”，牢牢的在細分領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位。而拜金主義，這是短期主義和急功近利，這些企業(yè)沒有認識到驅(qū)動企業(yè)進步的核心動力到底是什么。

　　

　　以產(chǎn)品說話，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，這是昊森“自我淘汰”之后所厘清的方向，對于技術(shù)持續(xù)追求，追求恒久的“強”。吳效峰表示，銷售量和銷售額都是昊森的“指標”，但昊森最關(guān)注的只有一個“目標”，那就是“利潤”，而想要“利潤”最大化，最關(guān)鍵就是守住“拜技主義”這個核心企業(yè)文化，從而向著“隱形冠軍”之路不斷邁進，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟價值和社會價值。

　　

　　鉆研產(chǎn)品，自我革新應(yīng)對用戶痛點　　

　　從產(chǎn)品層面，昊森的“自我淘汰”在于危機意識：與其讓別人迫使自己的產(chǎn)品被淘汰，不如自己淘汰自己的產(chǎn)品，通過主動適應(yīng)市場的變化而獲得市場的主導(dǎo)權(quán)。昊森深知一個企業(yè)不被市場淘汰，需要具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創(chuàng)新的機會。

　　而把握創(chuàng)新機會，淘汰掉舊的關(guān)于市場等方面的認知，從而進行產(chǎn)品創(chuàng)新的前提就是不斷地了解用戶痛點，而昊森一直堅持做的就是“走市場”。吳效峰就表示，只有在市場中才能發(fā)掘產(chǎn)品改進方向和價值點。以武漢為例，因為一些小區(qū)在設(shè)計天然氣管道時沒有考慮到用戶安裝壁掛爐，以至于眾多用戶開啟壁掛爐之后每戶的天然氣流量不夠，從而影響壁掛爐使用。正是基于對于市場需求，昊森不斷升級自適應(yīng)全預(yù)混冷凝壁掛爐，從而解決氣壓、電壓不夠等問題，構(gòu)建出具有價值的產(chǎn)品力。

　　

　　也正是出于對“自我淘汰”理念的深化，昊森一直做產(chǎn)品儲備，并且已經(jīng)儲備了五年。“我們需要提前儲備，因為沒有一年的研發(fā)時間是做不出產(chǎn)品的，而且產(chǎn)品完成后還需要做兩年的產(chǎn)品老化，進行壽命測試，這些都需要企業(yè)下功夫、耗時間。”吳效峰說道。此外，昊森產(chǎn)品也需要經(jīng)過24道安全檢測工序，包括電氣安全測試的5大環(huán)節(jié)、綜合檢測臺17個環(huán)節(jié)、氣密性測試、包裝崗位通電測試等，全方位檢測產(chǎn)品質(zhì)量。

　　

　　站在產(chǎn)品“自我淘汰”的起點，吳效峰強調(diào)，在傳統(tǒng)工業(yè)制造上，國產(chǎn)產(chǎn)品或許很難短時期超越德系產(chǎn)品，但在工業(yè)設(shè)計方面、IOT物聯(lián)功能方面、生活熱水控制方面、自動化控制方面、新能源應(yīng)用方面卻很容易尋找突破口，從而超越，形成國產(chǎn)壁掛爐的“賣點”，以產(chǎn)品驅(qū)動銷售。而這一切的基礎(chǔ)就在于企業(yè)的自我淘汰，在前千變?nèi)f化的市場需求中，用持續(xù)更新的產(chǎn)品滿足客戶需求，從而保持自己的領(lǐng)先地位。

　　

　　渠道構(gòu)建，攜手共贏實現(xiàn)全國聯(lián)動　　

　　從渠道層面，昊森“自我淘汰”在于創(chuàng)造價值，攜手共贏。無可置疑，渠道在一定程度是企業(yè)制勝市場的關(guān)鍵，因此在產(chǎn)品、價格高度同質(zhì)化的背景下，渠道建設(shè)及管理成為企業(yè)用力的關(guān)鍵點。而持續(xù)又具有競爭力的產(chǎn)品，將是賦能渠道的巨大推動力，特別是在后疫情時代，疫情時斷時續(xù)的爆發(fā)以及城市封控背景下，國民消費疲軟，對于渠道的產(chǎn)品支持顯然至關(guān)重要。

　　基于此，昊森秉持“自我淘汰”和借鑒精神，開創(chuàng)了“區(qū)塊鏈”和“前置倉”模式，計劃用兩年時間在全國不同區(qū)域成立八大子公司，尋找合適的人“合資”或者建立全資子公司，從而形成在各區(qū)域的呼應(yīng)中形成全國聯(lián)動。子公司承擔銷售、服務(wù)、囤貨的功能，不僅能夠為渠道提供更及時、更專業(yè)的服務(wù)，還能滿足用戶對于好產(chǎn)品的需求；與此同時，由于把“倉”放在了不同區(qū)域市場的前端，所以哪怕一個區(qū)域因為疫情被封控，其它區(qū)域也已經(jīng)能夠進行發(fā)貨，從而解決渠道“供貨難”的困境。

　　

　　面對未來，持續(xù)的“自我淘汰”是企業(yè)永葆活力進行超越的關(guān)鍵。吳效峰表示，當前已經(jīng)進入被稱為“元宇宙”的時代，未來的制造領(lǐng)域，“元宇宙”將通過5G、IOT、AI、區(qū)塊鏈、虛擬現(xiàn)實（VR）等技術(shù)的深度應(yīng)用，讓產(chǎn)品更智能化、精準化、個性化和人性化，無疑會給我們帶來巨大的機遇和發(fā)展空間。未來十年，將是經(jīng)濟新舊動能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵十年。人工智能、大數(shù)據(jù)、量子信息、新能源應(yīng)用技術(shù)等一輪新科技革命，由此催生大量新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式，而這或許就是國產(chǎn)壁掛爐實現(xiàn)彎道超車的機會。